Integrität: Das innere Senklot oder wenn Denken, Fühlen und Handeln übereinstimmen

Wer sich selbst verrät, führt mit halber Kraft.

In Ihrem Unternehmen ist beschlossen worden, einem langjährigen Kunden zum ersten Mal seit Jahren die Preise anzuheben. Ob Sie das allein entschieden haben oder ob der Entschluss nach einer Runde mit Vertrieb, Controlling und Geschäftsführung fiel – für das, was jetzt ansteht, macht das keinen Unterschied: Die Kalkulation ist eindeutig, der Termin steht, Sie werden das Gespräch führen, und Sie wissen längst, was Sie sagen werden.

Dem Vollzug dieser Entscheidung stehen zwei Einwände im Weg: Dieser Kunde hat dem Haus in einer schwierigen Phase die Treue gehalten, und Sie mögen ihn. Keiner dieser Punkte ändert etwas an der betrieblichen Notwendigkeit der Preiserhöhung. Doch beide arbeiten in Ihnen weiter. Was Sie umtreibt, ist die Angst, diesen Menschen und seinen Auftrag zu verlieren.

Das eigentliche Gespräch wird vermutlich eine halbe Stunde dauern. Die innere Belastung und die mentale Vorbereitung darauf ziehen sich jedoch schon über Tage hin – und sie tauchen in keiner Zeiterfassung auf.

Vielleicht ist das Szenario bei Ihnen auch ein ganz anderes: Möglicherweise schulden Sie einem verdienten Mitarbeiter seit Langem eine unangenehme Rückmeldung. Oder Sie müssten ein Projekt stoppen, an dem das halbe Team hängt. Schauplatzwechsel hin oder her – der innere Prozess bleibt identisch. Eine wichtige Entscheidung ist gefallen, aber der Vollzug hängt. Was Sie blockiert, ist die Befürchtung darüber, was alles auf dem Spiel steht.

Nach außen ist von dieser Spannung nichts zu spüren; der Businessalltag läuft reibungslos. Die Rechnung dafür begleichen Sie abends – in jener Stunde, in der Ihr Organismus trotz eines, rational betrachtet, gut gelaufenen Tages einfach nicht herunterfahren will.

Integrität – Wenn Haltung und Handeln eins sind

Das Wort geht auf das lateinische integer zurück: „unangetastet, unversehrt, unberührt“. Gebildet aus der verneinenden Vorsilbe und tangere (berühren).[1]

Am deutlichsten wird der Begriff dort, wo zunächst niemand an Moral denkt. Spricht ein IT-Spezialist von der Verletzung eines Datenbestandes, meint er: Es fehlt etwas, Daten wurden verfälscht oder widersprechen sich.[1] Das Gleiche gilt für die körperliche oder territoriale Integrität. Unversehrt ist, woraus nichts herausgebrochen ist.

Auf einen Menschen übertragen bedeutet das: Was er denkt, fühlt und tut, steht in keinem Widerspruch zueinander. Genau an dieser Stelle wird aus einer Wortbedeutung eine Kernfrage der Führung – denn ein solcher Widerspruch bleibt nie unbemerkt. Von Ihnen selbst wird er als innere Spannung registriert, die abends nicht nachlässt. Und von Ihren Mitarbeitenden wird er als Inkongruenz wahrgenommen: als Kluft zwischen dem, was Sie ankündigen, und dem, was Sie tatsächlich tun.

Dass eine solche Abweichung sofort auffällt, ganz ohne dass sie erst bewertet werden müsste, lässt sich anhand eines uralten Werkzeugs verstehen: dem Lot.

Ein Lot ist ein an einer Schnur hängendes Bleigewicht zur Bestimmung der Senkrechten.[1] Ein Maurer hält dieses Instrument neben die Wand, die er gerade hochzieht, wartet, bis es stillsteht, und vergleicht die Schnur mit der Kante. Ob heute dafür Wasserwaage oder Laser genutzt werden, ändert am Prinzip nichts: Alle messen gegen dieselbe Senkrechte, die die Schwerkraft unerbittlich vorgibt.

Schon die Ägypter arbeiteten mit dem Winkellot.[9] Über Jahrtausende prüfte man Bauwerke auf genau diese Weise – nicht mangels Alternativen, sondern weil es nichts Einfacheres gibt als ein Gewicht an einer Schnur.

Ein Lot diskutiert nicht. Es sagt Ihnen nicht, was gut oder schlecht ist, es kennt keine Ausreden und hat keine Meinung zur Mauer oder über den Maurer. Es zeigt ausschließlich, ob etwas senkrecht steht. Genau deshalb sprechen wir davon, dass etwas „im Lot ist“ – oder eben aus dem Lot geraten ist.

Eine Eigenschaft des Lots ist für alles Weitere entscheidend: Ein Lot kann nicht schief hängen. Die Schwerkraft lässt ihm keine Wahl. Wenn Schnur und Mauerkante auseinanderlaufen, hat sich nicht das Lot geirrt.

Ein Senklot, zur Ruhe gekommen. Die Schnur hängt senkrecht, die Bretter dahinter laufen in eine andere Richtung – und nur eines von beidem lässt sich ändern.

Zeigen Denken, Fühlen und Handeln einer Führungskraft nicht in dieselbe Richtung, bleibt das nicht ohne Konsequenzen. Wer eine Lage rational beurteilt, gefühlsmäßig etwas völlig anderes empfindet und am Ende ein Drittes tut, gerät in eine innere Spaltung. Diese Spaltung schlägt sich direkt in der Psyche und im gesamten Energiehaushalt nieder.

Integrität ist keine Eigenschaft, die man einfach mitbringt oder nicht. Sie ist eine Fähigkeit und eine Führungsqualität, die erlernt werden muss. Und diese Lernaufgabe hat es in sich: Jede Entscheidung muss vor ihrer Umsetzung gegen die eigenen inneren Widerstände geprüft werden. Diese Vorarbeit erledigen Sie im Stillen in Ihrem Inneren – bevor Ihre eigentliche Arbeit beginnt und ohne dass dies jemand anderes mitbekommt.

Das gelebte Jein und seine Folgekosten

Zwischen Ja und Nein gibt es kein eigentliches Vielleicht: Ein Ja bleibt ein Ja, bis es zu einem Nein wird – und umgekehrt. Schwanger oder nicht schwanger? Halbschwanger gibt es nicht.

Und doch verharren viele Menschen genau in diesem diffusen Dazwischen – privat wie beruflich, oft über Jahre und Jahrzehnte. Es gibt dieses Dazwischen zwar als dauerhaft aufrechterhaltenen „Un-Zustand“, nicht aber als tragfähiges Ergebnis. In meinem Buch habe ich diesen Un-Zustand als den illusionären „Lebensversuch eines JEINs“ bezeichnet.[6] Ein Versuch ist im Kern eine Nichthandlung. Und auch wenn Nichthandlungen im Alltag ständig vorkommen: Sie führen nirgendwohin, belasten dauerhaft und erzeugen für alle Beteiligten Nachteile.

Ein gelebtes Jein bedeutet: Sie sprechen ein Ja aus, leben aber ein Nein (oder umgekehrt). Ihr inneres Erleben und Ihr äußeres Handeln klaffen auseinander – manchmal über Monate, mitunter über ein ganzes (Berufs-)Leben.

Im Unternehmensalltag zeigt sich das sehr konkret:

Der Mitarbeiter: Sie müssten sich längst von ihm trennen, behalten ihn aber. Sie übertragen ihm weiter Aufgaben, obwohl Sie wissen, wie es ausgeht, und lächeln freundlich darüber hinweg. Ihr Team sieht beides.

Die Strategie: Sie vertreten auf dem Papier eine Unternehmenslinie, zu der Sie innerlich nicht stehen. In jeder Sitzung braucht es diesen kurzen Moment, bis Ihre Stimme hinter dem steht, was Sie gerade verkünden.

Die Rolle: Sie füllen eine Führungsrolle seit Jahren gut aus, haben sie aber im Grunde nie gewollt. Niemand hinterfragt es – Sie selbst am wenigsten.

In meinem Buch „EHE RETTEN ODER TRENNUNG ÜBERWINDEN?“ steht dazu ein Satz, den ich heute unverändert unterschreiben würde: „Mit dem Job verhält es sich ähnlich. Nur können dich Verhaltensweisen dieser Art unreflektiert und ungelöst im Berufsleben statt in den Beziehungsruin zielsicher in ein Burn-out führen.“[6] Heute ergänze ich um eine zweite Realität: oder direkt in die Unternehmenspleite.

Das Beispiel Reinhard: Nettigkeit als Führungsfalle

Reinhard ist Kunsthändler, ein Charmeur alter Schule und war dreimal verheiratet. Jede dieser Ehen war aus seiner Sicht nahezu perfekt – und jede endete damit, dass seine Frau ihr Glück woanders suchte. Von sich aus hätte er sich nie scheiden lassen.

Die Ursache lag in einer bis zur Selbstaufgabe getriebenen Konfliktvermeidung. Reinhard spürte seine Grenzen, sprach sie aber nie aus. „Ich will dich nicht aufhalten“, sagte er, wenn seine eigene Zeit knapp war. „Du bist sicher müde“, wenn er selbst schlafen wollte. Mit Reinhard konnte man schlichtweg nicht streiten.

Das Ergebnis ist das Gegenteil von Rücksichtnahme: Es ist eine schleichende Entmündigung des Gegenübers. Der Partner kann nichts beitragen, weil er gar nicht weiß, wo das Problem liegt. Die verdrängte Spannung im Raum spürt er dennoch – und lebt sie stellvertretend aus. Der „Nette“ bleibt unantastbar, während der andere zum Aggressor mutiert. Für Reinhard kristallisierten wir gemeinsam einen Lernsatz dazu heraus: Selbstbetrug führt zu Betrug im Außen.

Übersetzt auf Organisationen ist Reinhard der Prototyp der Führungskraft, mit der man nicht streiten kann. In der Führungsforschung heißt dieses Phänomen Laissez-faire Leadership: das Unterlassen von Führung dort, wo sie gefordert wäre. Das ist nicht der entspannte Chef, sondern eine verdeckte Arbeitsverweigerung – geprägt von Konfliktvermeidung und ausbleibender Orientierung. Destruktiv wirkt hier vor allem das, was nicht getan wird.

Eine norwegische Studie von Anders Skogstad und Team (2007) mit über 2.200 Beschäftigten belegt die Folgen: 18 Prozent der Befragten erlebten solches Laissez-faire-Verhalten bei ihrer Führungskraft zumindest manchmal.[7] Die Daten zeigen einen klaren Zusammenhang mit Rollenunklarheit, Belegschaftskonflikten und insbesondere Mobbing.

Die Autorinnen und Autoren der Studie ziehen aus diesen Daten den für Führungskräfte unbequemsten Schluss: Konflikte zwischen Mitarbeitenden zu bearbeiten gehört zu den Grundpflichten einer Leitung. Wo diese Konfliktarbeit verweigert wird, verschwindet der Konflikt nicht – er eskaliert im Team statt in der Chefetage. Die Zeche zahlen Unternehmen oft an einer Stelle, an der die Ursachen kaum noch zugeordnet werden: in Form von hoher Personalfluktuation, innerer Kündigung und Stillschweigen.

Das Lot hängt gerade, die Mauer nicht. Der Arbeitsprozess dauert an; dass die Wand schief steht, sieht man in einem einzigen Augenblick.

Woran die Ihnen Anvertrauten Ihre Integrität messen

Für den Teil der Integrität, der nach außen sichtbar wird, gibt es in der Führungsforschung einen treffenden Begriff: Verhaltensintegrität (behavioral integrity), geprägt 2002 von dem Wirtschaftswissenschaftler Tony Simons (Cornell University).[2] Gemeint ist das wahrgenommene Muster der Übereinstimmung zwischen den Worten und den Taten eines Menschen. Zwei Faktoren sind hierbei untrennbar miteinander verbunden: Hält jemand seine Zusagen ein – und decken sich die verkündeten Unternehmenswerte mit der täglichen Realität?

Was Simons für die Chefetage beschreibt, lässt sich eins zu eins in private Beziehungen spiegeln. In meinem Buch beschreibe ich einen Jungen, der seinen Vater vergöttert und dafür „jegliches Versetzt-werden, … fast jedes gebrochene Versprechen“ geduldig übersieht.[6] Genau diese Anerkennung und Wertschätzung verliert eine Führungskraft, wenn sie anfängt, Zusagen zu brechen.

Das Entscheidende dabei: Simons definiert Integrität bewusst nicht über das Befolgen abstrakter moralischer Prinzipien. Sein Begriff misst ausschließlich, wie nah Ankündigung und tatsächliches Handeln beieinanderliegen.[2] Für Sie als Führungskraft bedeutet das eine nüchterne Auskunft: Ihre Leute prüfen nicht, ob sie Ihre Überzeugungen teilen. Sie prüfen, ob das, was Sie ankündigen, und das, was Sie tun, identisch ist.

Wer Ihre Werte teilt, kann Ihnen in diesem Punkt trotzdem ein miserables Zeugnis ausstellen – und wer sie ablehnt, ein gutes. Simons nennt dazu ein wunderbar unbequemes Beispiel: Den Kollegen, der offen zugibt, dass er rein seinem Eigeninteresse folgt, mag man vielleicht nicht sympathisch finden. Aber man weiß bei jedem Satz, woran man ist. Er hat eine hohe Verhaltensintegrität.[2] Der Kollege hingegen, der in jeder Sitzung vom „gemeinsamen Haus“ spricht und im Alltag egoistisch agiert, hat eine niedrige – obgleich er zunächst der Angenehmere zu sein scheint.

Der Ratscheneffekt: Vertrauen verliert sich einseitig

Das Vertrauenskonto verhält sich wie eine Ratsche: Es dreht sich nur in eine Richtung und sperrt den Rückweg in die andere. Abweichungen zwischen Wort und Tat werden von Beobachtern gnadenlos und aggressiv verbucht, während Übereinstimmungen kaum ins Gewicht fallen.

Eine Ratsche dreht in die eine Richtung und sperrt in der anderen. Das Vertrauen Ihrer Leute verhält sich genauso.

Sozialpsychologen sprechen hier von einer kognitiven Verzerrung.[2] Hat ein Mensch erst einmal das Etikett des Unaufrichtigen erhalten, wird er es kaum mehr los. Eine einzige gebrochene Zusage reicht aus; um diesen Makel zu tilgen, braucht es unzählige Beweise des Gegenteils.

So arbeitet der Mechanismus: Die flache Flanke lässt den Zahn durchgleiten, an der steilen steht die Klinke an. Zurück geht es erst, wenn jemand die Klinke aushebt.

Ein klassisches Betriebsszenario: Ein Team verzichtet solidarisch auf Gehalt, um geringer qualifizierte Kolleginnen abzusichern. Die Leitung verspricht feierlich, dass künftige Neueinstellungen auf einer niedrigeren Stufe starten. Beim ersten neuen Kollegen wird dieses Versprechen gebrochen – er wird sofort höher eingestuft als alle Altgedienten. Die Ratsche schnappt zu: Es nützt dieser Leitung ab diesem Moment absolut nichts mehr, dass sie hundert andere Zusagen im Haus eingehalten hat. Die eine gebrochene wiegt schwerer als alles andere.

Und die Ratsche läuft nicht nur nach außen. Sie läuft auch nach innen, und nach innen ist sie teurer.

In meinem Buch habe ich diesen Vorgang für den privaten Bereich beschrieben, und im Unternehmen gilt er unverändert: Schmerzhaft sind die Gefühlsemotionen, die einem von außen entgegenschlagen – Respektlosigkeit, Verachtung, Rückzug. Noch schmerzhafter sind jene, deren man sich selbst bezichtigt: Schuldgefühle und Selbstverachtung für eigenes Fehlverhalten. Dabei ist es unwichtig, ob jemand seine Fehlhandlungen bewusst oder unbewusst setzt.[6]

Bei einer Führungskraft, die ihr Wort gebrochen hat, beginnen deshalb unbewusste Programme zu laufen: Selbstbezichtigung, Selbstverachtung und Schuldgefühle, sich selbst und den anderen gegenüber. Diese Programme laufen leise, und sie laufen durchgehend. Sie stehen auf keiner Tagesordnung, und sie kosten trotzdem jeden Tag Kraft.

Das abzustellen ist aufwendiger, als es aussieht. Es genügt nicht, dass das Gegenüber verzeiht. Vergeben muss vor allem man sich selbst, sonst bleibt, vereinfacht ausgedrückt, das „Programm in Betrieb“.[6] Genau darauf zielt der Satz, den wir gemeinsam mit Reinhard für ihn herausgearbeitet haben: Selbstbetrug führt zu Betrug im Außen.

Genau davor warnte bereits der Organisationsforscher Chris Argyris: Wenn offizielle Leitbilder, Werte im Intranet und schöne Intentionen im täglichen Handeln konterkariert werden, passen sich kluge Mitarbeiter rasch an. Sie ignorieren die Hochglanz-Werte und spielen konsequent nach den wahren Regeln des Spiels.[2]

Dass das keine Randerscheinung ist, zeigen Zahlen. Horváth & Partners haben 2020 die Leitbilder der DAX-30- und MDAX-Unternehmen untersucht: Von den 59 Häusern mit ausformuliertem Wertekanon führen 36 Prozent ausgerechnet „Integrität“ an vorderster Stelle an. Gemeinsam mit „Verantwortung“ ist sie damit der am häufigsten verkündete Unternehmenswert überhaupt. Nur 41 Prozent dieser Unternehmen nennen ihre Werte auf der eigenen Website überhaupt im Zusammenhang mit Leitbild oder Strategie; mehr als jedes vierte veröffentlicht sie ausschließlich auf der Karriereseite, also dort, wo noch niemand im Haus arbeitet.[8]

Das sind Konzerne. Im Betrieb mit zwölf Leuten steht dasselbe Wort auf der Startseite der Firmenwebsite: Integrität. Und die eigenen Leute prüfen dieses Wort an derselben Frage wie die Belegschaft eines Konzerns – stimmt das, was hier aufgeschrieben ist, mit dem überein, was hier täglich geschieht? Gegen diese Prüfung hilft kein gerahmtes Leitbild im Eingangsbereich. Die Antwort darauf geben Sie jeden Tag mit dem, was Sie tun.

Von der Integrität zur Leistung

Ob die Verhaltensintegrität stimmt, hat messbare Folgen für die Performance. Eine Studie von Hannes Leroy, Michael Palanski und Tony Simons (2012) mit 252 Mitarbeitenden aus 49 Teams kleinerer belgischer Dienstleistungsunternehmen zeigte einen klaren Dreiklang:[3]

Wie verlässlich eine Führungskraft zu ihrem Wort steht, hängt unmittelbar damit zusammen, wie stark sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen verbunden fühlen.

Diese emotionale Verbundenheit hängt wiederum mit der Leistungsbeurteilung zusammen, die die Vorgesetzten einen Monat später abgaben.

Kurzum: Verlässlichkeit, Bindung und beurteilte Leistung treten gemeinsam auf. Welche davon die andere hervorbringt, zeigen die Zahlen nicht – dass sie zusammengehören, zeigen sie sehr wohl.

Selbstfürsorge ist keine Privatsache

Gesundheitsorientierte Führung wird im deutschsprachigen Raum nach einem Modell von Franziska Franke, Jörg Felfe und Alexander Pundt (2014) beschrieben, das zwei Bereiche trennt, die zuvor oft miteinander vermischt wurden: Mitarbeiterfürsorge (wie kümmert sich die Führungskraft um die Belastung anderer?) und Selbstfürsorge (wie geht sie mit den eigenen Warnzeichen und Pausen um?).[4]

Eine Untersuchung von Katharina Klug, Jörg Felfe und Annika Krick (2022) ging der spannenden Frage nach: Wirkt die Selbstfürsorge einer Führungskraft als direktes Vorbild für die Mitarbeiter?[5]

Die Annahme der reinen Nachahmung bestätigte sich nicht. Erwachsene eifern im Berufsleben nicht einfach Verhaltensweisen nach wie Kinder. Aber die zweite, tiefgreifendere Annahme bewahrheitete sich voll und ganz: Je besser eine Führungskraft für sich selbst sorgte, desto mehr Verantwortungsgefühl, Wertschätzung und echte Fürsorge brachte sie ihren Mitarbeitern entgegen.[5] Dort, wo das Team diese Fürsorge tatsächlich bemerkte, berichteten die Mitarbeitenden über weniger Gereiztheit, weniger psychosomatische Beschwerden und einen besseren Gesundheitszustand.[5]

Das zentrale Learning: Ihre Mitarbeiter machen Ihnen nichts nach! Aber wer gelernt hat, gut für sich selbst zu sorgen, überzieht und überreizt auch die Menschen im Umfeld nicht. Ihr Team profitiert also direkt von dem, was Sie sich selbst zugestehen.

Ein kurzes Selbst-Experiment

Versuchen Sie einmal Folgendes: Setzen Sie sich auf einen Stuhl – aber setzen Sie sich nicht wirklich hin. Gehen Sie mit dem Gesäß bis circa einen Zentimeter über die Sitzfläche und verharren Sie in dieser Position – nicht Hinsetzen!

Wetten, dass Sie das keine drei Minuten durchhalten?

Nach kurzer Zeit fangen die Oberschenkel an zu brennen und der Schmerz verstärkt sich rasant. Gesessen haben Sie immer noch zu keinem Zeitpunkt. Ein „Vielleicht-Sitzen“ gibt es schlicht und einfach nicht – entweder Sie sitzen, oder Sie sitzen nicht! Entweder Sie sitzen, oder Sie stehen.

Genauso verhält es sich mit Entscheidungen. Es gibt kein „Vielleicht-Entscheiden“. Sich nicht zu entscheiden, ist ebenfalls eine Entscheidung – meist mit extrem schmerzhaften Konsequenzen.

Überlegen Sie kurz: Wo in Ihrem Berufsleben schweben Sie seit viel zu langer Zeit etwa einen Zentimeter über dem Stuhl? Welche Zusage halten Sie konsequent ein, obwohl Sie innerlich längst Nein gesagt haben?

Die Henkersfrage vs. die Gestaltungsfrage

Stehen Sie vor einer solchen Zwickmühle, gibt es zwei Fragen. Nur eine davon bringt Sie weiter:

Die Gestaltungsfrage: „Was kann ich tun, damit es mir in meiner aktuellen Lage besser geht?“

Die Henkersfrage: „Was müssten die anderen tun, damit es mir besser geht?“

Letztere nenne ich die Henkersfrage. Wer so fragt, macht sich zum passiven Opfer und legt die gesamte Kontrolle in die Hände anderer. Das Tückische: Die Henkersfrage tarnt sich im Kopf oft als hochintelligente Analyse. Doch erst die Übernahme der eigenen Verantwortung öffnet den Weg aus der Erschöpfung.

Zur Ruhe gekommen zeigt ein Lot die Senkrechte an – und sonst nichts. Was von der Senkrechten abweicht, ist nie im Lot.

Ihr Auftrag für diese Woche

Schreiben Sie eine einzige Zusage auf, die Sie in dieser Woche zuverlässig einhalten werden – die Sie aber rein aus Höflichkeit, Druck oder Verpflichtung eingegangen sind, nie aus echter Überzeugung.

Stellen Sie sich dazu konsequent die Gestaltungsfrage, statt die Verantwortung nach außen zu delegieren.

Ob Sie eine ungewollte Zusage eisern halten oder ein wichtiges Versprechen brechen: Beides kostet Sie einen hohen Preis. Das gebrochene Versprechen kostet das Vertrauen Ihres Gegenübers. Sowohl das eine als auch die unechte, durchgehaltene Zusage kostet Sie Ihre Lebensenergie. Teuer sind am Ende also beide.

Wie viel Energie kostet Sie das innere Dagegenhalten?

Wenn Sie wissen möchten, wie viel Substanz Sie das unbewusste Dagegenhalten gegen eigene Entscheidungen bereits gekostet hat, machen Sie den kurzen Neuro-Souveränitäts-Check. In nur zwölf Fragen beleuchtet der Test die Themen Erschöpfung und Selbstausbeutung. Die drei abschließenden Fragen widmen sich direkt dem Thema Integrität. Die erste davon bringt es auf den Punkt: „Ich sage Ja zu Dingen, bei denen etwas in mir Nein sagt.“ Nach zwei bis drei Minuten haben Sie Klarheit darüber, wo Sie aktuell stehen – und wie gut es Ihnen gelingt, für Ihre eigenen Bedürfnisse und die Ihres Teams einzustehen.

Weiterführende Beiträge zum Thema:

Wie es sich anfühlt, wenn die eigene Erschöpfung zu lange ignoriert wird: Die teuerste Haltung in Führungsetagen.

Und warum top Laborwerte keineswegs bedeuten, dass Sie belastbar sind: Unauffällige Blutwerte – und trotzdem erschöpft?

Zum Schluss ein Gedanke für Ihre Woche:

Welche Zusage haben Sie zuletzt gewählt – und am Ende doch nicht eingehalten?

Häufige Fragen

Ist Integrität nicht einfach Anstand? Anstand ist die Visitenkarte nach außen, die oft tadellos funktioniert, während innen drei Stimmen durcheinanderreden. Integrität beschreibt dagegen den Zustand, in dem Innen und Außen deckungsgleich sind – auch dann, wenn das ungemütlich wird.

Bringt mir Integrität Sympathien ein? Nicht zwingend, oft zeitweise das Gegenteil. Wer auf Einhaltung von Zusagen pocht oder Missstände anspricht, gilt selten als „Everybody's Darling“. Aber man kann sich morgens im Spiegel ansehen, weil man zu dem steht, was man tut.

Was ist, wenn ich eine Zusage zwingend halten muss, zu der ich innerlich nicht stehe? Dann tun Sie es – und nehmen Sie es bewusst an. Der entscheidende Unterschied liegt in der Verantwortungsübernahme: Eine Verpflichtung, die Sie sich selbst eingestehen, kostet Sie spürbar weniger Kraft als ein unbewusstes „Dagegenhalten“.

Kann ich meine eigenen „Jeins“ allein aufspüren? Bis zu einem gewissen Grad ja. Aber da blinde Flecken naturgemäß im Verborgenen liegen, braucht es oft einen Blick von außen oder systemische Reflexion, um die tiefen Ursachen zu entlarven.

Quellen (alle im Volltext geprüft):

[1] Digitales Wörterbuch der deutschen Sprache, Stichworte Integrität (einschließlich der informatischen Bedeutung „Richtigkeit, Vollständigkeit und Konsistenz“) und Lot – https://www.dwds.de/wb/Integrität

[2] Simons, T. (2002): Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus. Organization Science 13(1), S. 18–35 – https://doi.org/10.1287/orsc.13.1.18.543

[3] Leroy, H., Palanski, M. E. & Simons, T. (2012): Authentic Leadership and Behavioral Integrity as Drivers of Follower Commitment and Performance. Journal of Business Ethics 107(3), S. 255–264 – https://doi.org/10.1007/s10551-011-1036-1

[4] Franke, F., Felfe, J. & Pundt, A. (2014): The impact of health-oriented leadership on follower health: Development and test of a new instrument measuring health-promoting leadership. Zeitschrift für Personalforschung 28(1–2), S. 139–161 – https://doi.org/10.1688/zfp-2014-01-franke

[5] Klug, K., Felfe, J. & Krick, A. (2022): Does Self-Care Make You a Better Leader? A Multisource Study Linking Leader Self-Care to Health-Oriented Leadership, Employee Self-Care, and Health. International Journal of Environmental Research and Public Health 19(11), 6733 – https://doi.org/10.3390/ijerph19116733

[6] Ebner, I. (2022): EHE RETTEN ODER TRENNUNG ÜBERWINDEN? Dein Kind will kein Scheidungskind werden. DER Beziehungsratgeber für Eltern in allen Phasen der Partnerschaft. Isaris, Klagenfurt am Wörthersee – https://www.amazon.de/dp/3950536906

[7] Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S. & Hetland, H. (2007): The Destructiveness of Laissez-Faire Leadership Behavior. Journal of Occupational Health Psychology 12(1), S. 80–92 – https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80

[8] Horváth & Partners (2020): Leitbildstudie 2020. Eine Analyse von Purpose, Mission, Vision, Leitsätzen und Werten der DAX-30- und MDAX-Unternehmen. Stuttgart – https://www.horvath-partners.com/fileadmin/horvath-partners.com/assets/05_Media_Center/PDFs/Studien-PDFs_fuer_MAT-Download/200812_Leitbildstudie_2020_web-g.pdf

[9] Bautechniken im Alten Ägypten, Abschnitt Nivellierung (Winkellot, Verwendung bis ins Mittelalter), abgerufen am 08.11.2026 – https://de.wikipedia.org/wiki/Bautechniken_im_Alten_Ägypten