Die teuerste Haltung in Führungsetagen: „Ich funktioniere noch"

Es gibt in jedem Auto eine kleine Lampe, die angeht, wenn der Öldruck fällt. Sie ist das billigste Bauteil im ganzen Wagen. Und sie ist das einzige, das rechtzeitig weiß, wenn ein Mangel brenzlig werden kann.

Und trotzdem ignorieren viele sie und fahren weiter.

Nicht aus Dummheit — sondern weil man gerade auf der Autobahn ist, weil der Termin wichtig ist, weil der Wagen ja noch fährt. Man weiß, dass man damit etwas riskiert. Eine Werkstattrechnung. Einen Motorschaden. Irgendetwas, das später kommt. Aber eben später.

„Ich funktioniere noch" ist die Leuchte, die man sieht und übergeht.

Ausgesprochen wird diese Haltung nie. Gelebt wird sie die ganze Zeit — von Menschen, die liefern, die den Laden zusammenhalten und die auf die Frage, wie es geht, etwas Harmloseres sagen: „Passt schon." „Viel zu tun." „Muss ja." Was dieser Zustand mit dem Einzelnen macht, habe ich in Die Pathologie der Ideale beschrieben. Hier geht es um etwas anderes: was er mit dem Team macht.

Das Problem ist nicht die Haltung. Es ist ihre Wirkung nach unten

Als Auskunft von einer einzelnen Person über sich selbst ist sie halb so wild.

Als Führungsverhalten ist sie die teuerste Ansage des Quartals.

Denn was eine Führungskraft an sich selbst duldet, wird nach unten zur Norm. Das läuft wie in einer Familie: Kinder richten sich nicht danach, was man ihnen sagt, sondern danach, was sie sehen. Im Betrieb ist es dasselbe. Ihr Team liest an Ihnen ab, wie hier mit Erschöpfung umgegangen wird — lange bevor es sich für Ihre Werte oder guten Vorsätze interessiert. Wer nie erkennbar an eine Grenze kommt, erzieht ein Umfeld, in dem Grenzen nicht gemeldet werden. Und ein Umfeld, das nichts meldet, ist nicht stabil. Es ist nur still.

Sprich: Sie bekommen genau die Kultur, die Sie sich selbst zugestehen.

Was das kostet, steht in keiner Krankenstands-Statistik

Anwesend, aber nicht bei der Sache.

Der Betriebswirtschaft ist das Phänomen seit Langem bekannt, sie nennt es Präsentismus: anwesend, aber nicht bei der Sache. Paul Hemp hat es 2004 in der Harvard Business Review durchgerechnet und kam für die USA auf über 150 Milliarden Dollar im Jahr — mehr, als alle Krankenstände zusammen kosten (Hemp, 2004).

Der Grund ist unangenehm einfach: Einen Krankenstand sehen Sie. Er steht im System, er wird vertreten, er ist geplant. Eine Führungskraft, die seit sieben Monaten funktioniert, sehen Sie nicht. Sie sitzt in jeder Runde, sie sagt zu allem etwas, sie unterschreibt.

Und genau dort entsteht der Schaden. Nicht in den Tagen, an denen jemand fehlt — in den Entscheidungen, die jemand trifft, während er funktioniert.

Die Forschung ist an diesem Punkt ziemlich eindeutig. Amy Arnsten hat zusammengetragen, was Belastung mit genau den Fähigkeiten macht, für die eine Führungskraft bezahlt wird: etwas im Kopf behalten, während man etwas anderes tut. Die Aufmerksamkeit dort halten, wo sie hingehört. Umschalten, wenn sich die Lage ändert.

Entscheidend ist dabei nicht, wie viel jemand trägt, sondern ob er das Gefühl hat, das zu Tragende noch steuern zu können. Wer die Lage steuern kann, zeigt oft gar keine Einbußen. Wer sie nicht steuern kann, verliert diese Fähigkeiten schon bei geringer Belastung — und zwar schnell (Arnsten, 2009).

Wenn Probleme unter der Decke bleiben

Die Hand, die nicht gehoben wird.

Aus meiner Sicht ist das der Punkt, an dem Sätze wie „geht schon" oder „muss ja" tatsächlich Geld kosten. Nicht beim Chef. Zwei Ebenen darunter, bei den Menschen, die ihre eigene Belastungsgrenze für ein Zeichen mangelnder Eignung halten — weil sie oben nie eine gesehen haben.

Und es gibt einen zweiten Grund, der noch schwerer wiegt: Menschen melden auch dann nichts, wenn sie gelernt haben, dass Melden nichts ändert. Wer dreimal etwas angesprochen hat und dreimal erlebt hat, dass alles bleibt, wie es war, spricht das vierte Mal nicht mehr an. Von außen sieht beides gleich aus — ein Team, das nichts sagt. Der Weg hinaus ist aber ein völlig anderer.

Was dann passiert, ist unspektakulär: Probleme bleiben unter der Decke. Sie kommen nicht auf den Tisch, solange sie klein sind, sondern erst dann, wenn sie sich nicht mehr verbergen lassen. Bis dahin sind sie teuer geworden. Niemand hält dabei absichtlich etwas zurück. Fragt man die Leute, warum sie nicht früher etwas gesagt haben, bekommt man meistens gar keine richtige Antwort. Ein Schulterzucken. Ein „weiß nicht". Oder dieses Schweigen, in dem alle spüren, dass es einen Grund gibt, den niemand aussprechen will.

Dort bleibt es jedoch nicht. Was unten zu spät gemeldet wird, landet irgendwann als Überraschung auf dem Schreibtisch des Chefs, teurer als nötig. Der Bumerang kommt zurück, und er fliegt bis in die oberste Etage.

Schlimmer noch: Diese Kultur ist völlig unauffällig. Sie produziert keine Konflikte, keine Kündigungswelle, keine schlechte Presse. Sie produziert nur überall Probleme, die zu spät auf den Tisch kommen.

Der Preis steht in keiner Auswertung

1. Welche Entscheidung schieben Sie schon länger vor sich her? Nicht die schwierigste — die, an die Sie gerade zuerst gedacht haben.

2. Und jetzt die unangenehmere Frage von den beiden: Wer wartet darauf? Ein Mitarbeiter, der ohne Ihre Entscheidung nicht weiterkommt? Eine Kundin, die zweimal nachgefragt hat? Oder jemand zu Hause?

Das ist der Preis. Er taucht in keiner Auswertung auf, er wird niemandem in Rechnung gestellt, und er steigt jede Woche ein Stück. Bezahlt wird er von Menschen, die warten. Aber er bleibt nicht bei ihnen: Was unten liegen bleibt, kommt irgendwann oben an. Dann geht es jedoch nicht mehr um die eine aufgeschobene Entscheidung und auch nicht mehr um Zeit. Dann werden aus unbeantworteten Fragen solche, an denen etwas hängt, das vorher nie zur Debatte stand: ob das Unternehmen in dieser Form weiterbesteht. Ob die geplante Fusion zustande kommt oder platzt. Ob eine Ehe hält. Sein oder Nichtsein — und zwar an mehreren Fronten gleichzeitig.

Achten Sie beim Lesen dieser zwei Fragen auf etwas anderes: Wird Ihr Atem flacher? Zieht sich etwas zusammen? Ihr Körper weiß längst, welche Entscheidung gemeint war. Er ist in diesen Angelegenheiten deutlich weniger höflich als Sie.

Was hilft — und was nicht

Nicht helfen wird es, sich das Funktionieren abgewöhnen zu wollen. Das ist kein Vorsatz, den man fasst. Wer es könnte, hätte es längst getan.

Was tatsächlich etwas verändert, beginnt eine Ebene tiefer, bei der Frage, warum Funktionieren für Sie der — angeblich — sicherere Zustand ist. Sicherer als was? Als zuzugeben, dass es gerade zu viel ist. Als einmal nicht zu liefern. Als gesehen zu werden, wie es Ihnen wirklich geht. Diese Frage hat bei jedem eine eigene Antwort, und sie ist selten die, die man zuerst vermutet. Vor allem stammt sie fast nie aus dem Berufsleben. Sie ist älter — meistens deutlich älter als die erste Führungsrolle.

Solange die Antwort nicht auf dem Tisch liegt, bleibt jede Maßnahme Kosmetik: Der Kalender wird entrümpelt und füllt sich wieder. Die Sportwoche findet statt und ändert nichts. Das Warnlicht leuchtet weiter; man hat nur gelernt, daran vorbeizuschauen.

Wo Sie anfangen können

Wenn Sie wissen wollen, wie weit das bei Ihnen schon geht, machen Sie den Neuro-Souveränitäts-Check: zwölf Fragen, zwei bis drei Minuten, Ergebnis sofort. Er fragt nicht, ob Sie funktionieren. Er fragt, was es Sie kostet, zu funktionieren.

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Wann haben Sie zuletzt vor Ihrem Team zugegeben, dass etwas zu viel war? Und was, glauben Sie, hat Ihr Team daraus gelernt?

Häufige Fragen

Was bedeutet es, wenn eine Führungskraft eine Kultur von „Ich funktioniere noch" pflegt?

Dann wird aus einer persönlichen Belastungsgrenze eine betriebliche Regel. Was eine Führungskraft an sich selbst duldet, liest das Team als das, was hier erwartet wird. Wer nie erkennbar an eine Grenze kommt, bekommt ein Umfeld, in dem Grenzen nicht mehr gemeldet werden — und in dem Probleme erst auf den Tisch kommen, wenn sie teuer geworden sind.

Soll ich als Führungskraft also meine Erschöpfung im Meeting ausbreiten?

Nein. Es geht nicht um Bekenntnisse, sondern um Erkennbarkeit. Ein einziger Satz wie „Das war eine harte Woche, ich entscheide das morgen" macht mehr Kultur als jedes Leitbild — und er kostet Sie keine Autorität. Er stellt sie her.

Ist das nicht einfach eine Frage guter Selbstorganisation?

Selbstorganisation hilft gegen zu viele Termine. Sie hilft nicht gegen den inneren Auftrag, immer verfügbar und leistungsfähig zu sein. Wenn Kalenderpflege bei Ihnen nach drei Wochen wieder verpufft, arbeiten Sie am falschen Ende.

Woran erkenne ich, dass dieses Nicht-Melden im Unternehmen schon Kultur geworden ist?

Fragen Sie in der nächsten Runde, wann jemand zuletzt eine Aufgabe abgeben wollte, weil sie zu viel war — und es dann doch nicht getan hat. Wenn es still wird, haben Sie Ihre Antwort. Die Stille ist dann keine Disziplin, sondern ein Meldeproblem.

Mag.ª Isabel Ebner ist Psychologin (Alpen-Adria-Universität Klagenfurt), Autorin und Strategin für Neuro-Exzellenz. Sie begleitet seit zwanzig Jahren Menschen in Hochkonflikt- und Hochdrucksituationen.